Como Abordar el Coaching de Ventas como un Profesional

En el pasado, lo único que tenías que preocuparte era de evaluar el número de ventas. Hoy se fijan otros criterios como: porcentaje de participación de mercado, incorporaciones, ciclo de ventas, velocidad de ventas, etc. A eso, agréguele las tareas administrativas, los informes de las reuniones, los presupuestos de ventas, los pronósticos, y las preocupaciones irán en aumento.

Considerando la realidad mencionada, veamos cómo abordar el coaching de ventas, como un profesional:

Tabla de Contenidos

4 Pasos para Aproximarse al Coaching de Ventas, cuidadosa y tácitamente.

Los 4 pasos para aproximarse al Coaching de Ventas, son los siguientes:

  • Utilice la percepción de roles para mejorar su modelo de coaching de ventas.
  • Comprometerse con los 4 no negociables en el coaching de ventas.
  • Comprométase a ser relevante para todo el equipo.
  • Entienda las metas de su representante y trabaje hacia atrás.

Seguir estos 4 pasos mejorará su capacidad para ayudar a otros a tener éxito. Veamos en detalle, cada uno de estos pasos.

Paso 1: Utilice la percepción de roles para mejorar su modelo de coaching de ventas.

Las organizaciones de ventas exitosas se basan en un modelo de rendimiento alimentado por cuatro palancas. Esto implica:

  • Las aptitudes de quién contrata

La aptitud se define como los dones naturales de un miembro del equipo.

Pregúntate a ti mismo: ¿Preferirías tener gente más naturalmente inclinada a las tareas que las ventas requieren o alguien que sea menos naturalmente dotado?

  • El nivel de motivación del miembro del equipo

La motivación se define como la voluntad de un miembro del equipo de hacer lo que sea necesario para ganar, sin atajos.

Pregúntate a ti mismo: ¿Preferirías tener un equipo de auto-motivadores, o un equipo que debes motivar cada día?

  • Las habilidades que los miembros del equipo poseen.

Una habilidad se define como algo en lo que una persona puede llegar a ser competente (no experta) en 6 meses o menos.

Pregúntate a ti mismo: ¿Preferiría tener un equipo altamente capacitado en las tareas que impulsan su proceso o un equipo que todavía está resolviendo las cosas y aprendiendo a desarrollar una habilidad?

  • Una clara comprensión del papel de una persona.

El papel se define como la comprensión de una persona de lo que se espera que haga, y por qué la empresa los contrató.

Pregúntate a ti mismo: ¿Preferiría tener un equipo con roles claramente definidos o un equipo que no estuviera seguro todos los días?

De las palancas mencionadas, ¿cuáles son los factores más importantes para lograr las victorias más rápidas? El impulsor más inmediato y que proporciona sostenibilidad es la percepción de roles.

Las organizaciones de ventas exitosas deben tener los cuatro elementos funcionando bien para tener éxito a corto plazo y sostenido. Sin embargo, algunos líderes de ventas también eligen la Motivación o Habilidad como la que proporciona las ganancias más inmediatas.

¿Por qué la percepción de roles es un factor clave?

Tiempo.  El hecho es que el tiempo de cada miembro del equipo (incluyendo al líder de ventas) es el recurso más escaso de la empresa.

La Percepción de Roles (que cada uno entienda lo que tiene que hacer) dirige la forma en que alguien gasta su tiempo y las herramientas que elige usar. Como resultado, es el primer lugar al que todo líder de ventas debe acudir cuando construye una organización basada en el rendimiento.

Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones de ventas están plagadas de conflictos y ambigüedades de roles. No es inusual que un vendedor identifique siete o diez roles diferentes.

Cuando usted asigna tiempo a través de múltiples roles percibidos, es fácil entender por qué tantos estudios están mostrando que los vendedores usan menos de 1/3 de su tiempo realmente vendiendo.

¿Cómo afecta la Percepción de Roles al Enfoque del Coaching de Ventas?

La mayoría de los líderes de ventas identifican el coaching como una de las tres prioridades principales de su trabajo. Desafortunadamente, el porcentaje de tiempo que un líder de ventas pasa entrenando generalmente ni siquiera descifra las 10 categorías principales de cómo se pasa el tiempo.

El rol Percepción para un vendedor es fácil de definir: Producir.

Dependiendo de su función y de su modelo de ventas, esto podría incluir la producción de más:

  • Leads.
  • Clientes.
  • Ventas.
  • Renovaciones.
  • Expansiones.

Como líder de ventas usted necesita entrenar las actividades y habilidades que refuerzan este rol. Si el papel del vendedor es producir, entonces el papel de su líder de ventas es reproducirse. Usted necesita reproducir las habilidades y cadencias que conducen al papel del vendedor para producir.

Esta mentalidad de “reproducción” le ayudará a evaluar lo que define una actividad de alto o bajo valor para un miembro de su equipo de ventas o para usted o sus líderes.

Puntos de acción sobre cómo incluir la claridad de roles en su entrenamiento de ventas:

  • Entender lo que cada representante quiere lograr.
  • Describa ese objetivo y ayúdeles a crear un modelo de cómo se ve el éxito.
  • Comprométase a hacer todo lo que pueda para ayudar a reproducir las habilidades en cada representante necesarias para que logren sus propias metas.

Paso 2: Comprometerse con los 4 “no” negociables en el coaching de ventas.

El coaching de ventas nunca tendrá éxito si te metes en él. Los profesionales del coaching de ventas tienen cuatro no negociables:

1) Coherencia

La razón principal por la que puede fallar es la falta de consistencia. Esta es la realidad: Si no tienes consistencia, no tienes coaching. La coherencia adopta dos formas:

Frecuencia:

Cuando una organización inicia un programa de coaching, una respuesta común del equipo es “Esto también pasará”.

Hay muchas razones por las que los líderes de ventas son inconsistentes en sus reuniones 1:1 con los representantes, pero todas las razones de la frecuencia de “hit and miss” se remontan a Role Perception.

“No tengo tiempo” se ha referido a menudo como la versión adulta de “El perro se comió mi tarea”. Los 1:1s inconsistentes envían un fuerte mensaje a los miembros de su equipo de que ellos no son su prioridad.

Agenda:

Un vendedor nunca debe preguntarse qué es lo que usted va a discutir en su 1:1.

Deben saber que no se trata de tener una conversación. Demasiadas organizaciones crean conversaciones y las confunden con el coaching.

El coaching es una ingeniería de momentos de compromiso. Prepárese para el 1:1 con estas preguntas:

  • ¿Cuál es la meta personal del representante?
  • ¿Hasta qué punto respondieron a sus compromisos anteriores de cambio y mejora?
  • ¿Qué compromisos de cambio acelerarán su viaje hacia el destino deseado?
  • ¿Cómo puede ayudarles a hacer estos cambios?
  • ¿Cómo se medirán?

Usted sabe que ha logrado una fuerte consistencia cuando sus representantes llegan a 1:1 después de haber realizado una autoevaluación. Tienen un plan de juego claro, saben cómo autoevaluarse, no autodestruirse, y se apoyan en usted para una dirección de alto nivel.

2) Previsibilidad

Perseguir tratos no es entrenar. La única manera de crear previsibilidad en la organización de ventas es asesorar al proceso. Si el proceso es fuerte, el éxito es inevitable. Si el proceso es débil, el éxito es insostenible.

La consistencia en el proceso conduce a la consistencia en los resultados. Usted quiere que sus sesiones de coaching generen en su representante, confianza para vender. La presión puede convertir el carbón en un diamante, pero también puede empujar a un representante a encontrar un nuevo trabajo. El proceso crea previsibilidad que crea fanfarronería en un vendedor.

3) Una mentalidad de nivel superior

El coaching no es sólo para las personas con bajo rendimiento. Los representantes que llegan a su número también necesitan entrenamiento! Como líder de ventas, su trabajo es ayudar a cada representante a encontrar su próximo paso. El coaching no se trata de quién es bueno o malo. El coaching se trata de lo que sigue.

Pregúntate a ti mismo: “Si no puedo ayudar a este miembro de mi equipo a conseguir sus objetivos al menos tan rápido como ellos podrían tener por sí mismos, ¿qué valor tengo?”

Busque lo que sigue con sus representantes y ellos se conectarán con su autenticidad en el compromiso de ayudarlos en su viaje.

4) Colaboración

Los líderes de colaboración no les dicen a los representantes lo que tienen que hacer, sino que los ayudan a hacerlo. Necesitas crear “Momentos Observables”. Hay muchas maneras de observar a sus representantes en acción. Pero no te quedes mirando! Encuentre maneras de ayudarlos a aprender participando en el proceso.

Recuerde, su trabajo es reproducirse, no leer lo que pasó.

Entra en el juego con cada miembro de tu equipo. Esto no sólo le ayudará a mantenerse al día de lo que está sucediendo en su mercado, sino que también aprenderá más sobre cómo ayudarles a encontrar lo que está por venir.

Paso 3: Comprométase a ser relevante para todo el equipo (sus vendedores estrellas y los que no lo son)

El mundo de las ventas ha dependido de la regla 80/20 durante demasiado tiempo.La regla 80/20 es simple: el 20% de su equipo es responsable del 80% del negocio. Eso significa que el 80% de su equipo está haciendo sólo el 20% del negocio!

Pero, lo que está funcionando hoy en día es perseguir el principio 80/80. Donde el 80% del equipo es responsable del 80% del negocio. Una de las razones por las que esto ha resultado tan difícil de lograr es la forma en que los líderes de ventas evalúan dónde pasar el tiempo de coaching. La mayoría ve el rendimiento de su equipo desde una perspectiva binaria: la gente o logra su objetivo o no lo logra. Es un juego de suma cero.

Si usted opera con esta mentalidad, usted está haciendo una peligrosa suposición de que sólo hay dos tipos de representantes: los que están marcando goles y los que no.

Esto dificulta la conexión con el viaje de un representante.

Liderazgo segmentado vs. binario

Los mejores entrenadores de ventas adoptan una visión segmentada de su equipo y de cada miembro en lugar de la binaria. Un buen ejemplo de un enfoque segmentado es crear cinco segmentos:

Enfoque segmentado del coaching de ventas

En este caso, el rendimiento de un Core está al 100% de la meta. Desde aquí, los representantes pueden ir a High Core o Star. Los representantes también pueden bajar a “Low Core and Poor”.

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Al segmentar estos niveles de desempeño, usted tiene una herramienta para ayudar a diseñar momentos de compromiso, modelar el éxito en términos de Actividades, Habilidades, Competencias o Productividad, y puede ser instantáneamente relevante para cada representante.

Profundizar con un ejemplo

Uno de los equipos de ventas más estratégicos para una gran institución financiera superó su objetivo de ventas para 2017 en un 20%.

Este fue un año récord y fue impulsado por el equipo que realizó un 247% más de actividades de proceso de ventas de lo que su modelo de proceso predictivo requería. Cuando el EVP consiguió su nuevo objetivo para 2018, se llevó una sorpresa mayor de la esperada.

La compañía había invertido más en nuevos FTE en su equipo que en cualquier otro equipo. Si bien alcanzaron la meta de la división, lo hicieron con sólo un 22% de cumplimiento de cuotas por parte del equipo de ventas.

Ella logró su objetivo basado en 8 rainmakers!

El presidente explicó la necesidad de obtener mejores rendimientos del otro 78% y basó el objetivo de 2018 en alcanzar el 50% de cuota. El objetivo de ventas era casi el doble que en el año 2017.

Este líder de ventas adoptó una estrategia de coaching impulsada por el segmento en la que cada representante se fijó objetivos sobre cómo pasar de Poor a Core, de Low Core a High Core, de Core a Star, y así sucesivamente.

Después de sólo 60 días, los resultados fueron impresionantes. Pasaron del 22% de logro al 38% de logro. En lugar de estar un 20% por encima de la meta, el equipo del EVP estaba un 240% por encima de la meta!

Los representantes responden a los líderes que eligen ser relevantes para su viaje único.

Un caso convincente para entrenar a tus estrellas

Algunos líderes de ventas creen que entrenar a sus estrellas es una pérdida de tiempo.

Ahora sustituya la palabra “coach” o “coaching” por “relevante”. Transformarías “¿Cómo entreno a mis estrellas?” en “¿Cómo me mantengo relevante a mis estrellas?”.

He aquí dos razones por las que deberías dedicar tiempo a entrenar a tus estrellas:

Un aumento del 5% con las estrellas es generalmente mayor que un aumento del 15% en el grupo principal. Esta es una de las matemáticas más importantes que usará como líder de ventas. Mantente relevante a tus estrellas y haz la pregunta “Qué tan bueno puedes ser” y la respuesta será divertida de calcular!
Los representantes estelares tienen un 57% más de probabilidades de permanecer en una organización si dicen que reciben un buen entrenamiento. Si desea mejorar la retención de sus mejores representantes, manténgase relevante para ellos y ayúdeles a alcanzar sus objetivos al menos tan rápido como podrían hacerlo por su cuenta, si no más rápido.

Paso 4: Entender las metas de su representante y trabajar hacia atrás

La única diferencia entre la conversación y el coaching es el compromiso.

Demasiadas personas tienen conversaciones interesantes, pero no tienen más que algunas sugerencias. Los profesionales del coaching de ventas diseñan momentos de compromiso. La mejor manera de diseñar estos momentos de compromiso es adoptar una mentalidad de “guía turístico”.

  • Guía turístico: Tiene información única de primera mano sobre los destinos y hace que viajar sea emocionante.
  • Agente de viajes: Tiene un puñado de folletos e información anecdótica sobre destinos.

Para diseñar un momento de compromiso con un representante de ventas, usted debe ser un guía turístico. El primer paso es preguntar al representante dónde quiere aterrizar en la distribución segmentada. Una vez que le digan su meta, aprenda por qué es importante.

Puede haber comisiones que sean significativas. Tal vez esta persona quiere ganar el Ranking de Vendedores. Tal vez esta persona necesita un año fuerte para ganar un ascenso.

Independientemente de la razón, entienda dónde quiere aterrizar el representante y discuta las razones por las que quiere aterrizar.

Puntos de acción sobre cómo establecer un mapa de ruta basado en las metas de su representante:
  • Identificar las cadencias de actividad que moverán al representante del estado actual al estado futuro.
  • Definir los niveles de competencia objetivo que dirigirán estas cadencias hacia los resultados deseados.
  • Identifique y asigne recursos para ayudar a su representante a lograr la meta.
  • Pensamientos de despedida y lo que viene después.

Coaching de Ventas basado en Datos: el uso correcto de los datos comerciales

Mientras que en la primera parte de este artículo hablábamos del enfoque correcto del coaching de ventas. En este punto hablaremos del coaching de ventas basado en datos.

Usando Datos para Inspirar el Compromiso

Hay docenas de recursos para estimular las conversaciones entre los vendedores y los líderes de ventas. La verdadera pregunta es:

1) ¿Cómo transformar las conversaciones en compromisos que inspiren el desempeño?
2) ¿Cómo captar y hacer realidad estos compromisos?

Antes de que nos sumerjamos más profundamente, aquí está todo en una ojeada:

  1. ¿Por qué es importante el coaching de ventas basado en datos?.
  2. 3 tipos de datos de ventas que puede utilizar.
  3. Los datos de Business Intelligence le llevan sólo un 10% del camino.
  4. La segmentación es crucial para establecer objetivos personalizados.
  5. Usar los datos para planificar con anticipación en comparación con la pila de datos y comparar.

¿Por qué es importante el Coaching de Ventas basado en Datos?

El coaching no se trata de quién es bueno y quién es malo. No se trata de dejar en paz a las estrellas y tratar de descifrar el código para los subactuadores. Tienes que pensar qué sigue para cada miembro de mi equipo de ventas.

Como líderes, nuestro papel es ayudar a nuestro equipo a encontrar su próximo nivel personal y transformar su rendimiento individual. Piénsalo de esta manera:

  • El liderazgo trae transformación.
  • La transformación para un equipo de ventas es la ignición.
  • Nuestro trabajo es ayudar a encender a cada miembro de nuestro equipo.

3 tipos de datos de ventas que puede utilizar

1) Datos de volumen
2) Datos de conversión
3) Datos de rendimiento

Jacco Van der Kooij explica estos tipos de datos, sus definiciones y cómo implementarlas en su organización de ventas en su plan de métricas SaaS. A continuación se muestra un resumen que muestra una definición de cada tipo de datos, ejemplos comunes de cada uno y uso típico para cada tipo de datos.

Tipos de Coaching de Ventas basado en datos

Cada organización tiene diferentes tipos de datos de volumen, conversión y rendimiento. La forma en que decida utilizar estos datos define en gran medida cómo le perciben los miembros de su equipo de ventas.

Los datos de Inteligencia de Negocios le toman sólo el 10% del camino

Las herramientas de visualización de datos se han vuelto muy poderosas y son útiles para identificar dónde se puede estar quedando atrás. Su solución de Business Intelligence (BI) es una herramienta necesaria para evaluar el rendimiento de la organización y del equipo.

Sin embargo, estas herramientas son muy ineficientes para el coaching. La disponibilidad e implementación de soluciones de BI han crecido rápidamente en los últimos 5 años. Sin embargo, el porcentaje de vendedores que han alcanzado la cuota ha caído cada año durante los últimos 6 años!

El simple hecho es que más datos no encienden a un vendedor.

Las clasificaciones, promedios y tendencias son importantes para que los líderes las evalúen. Pero estos no proporcionan el combustible para la ignición individualizada.

Con esto en mente, veamos los dos tipos de entrenadores de ventas definidos por su uso de Business Intelligence.

El entrenador obsesionado con los datos

La mayoría de los líderes de ventas son “Gerentes”. Basan las conversaciones de coaching en métricas reportadas. Piensan en términos de que un representante es “bueno” o “malo”, qué representantes alcanzan la cuota y cuáles no.

Con estos gestores, la individualidad se pierde rápidamente en generalidades estadísticas. El estilo de este entrenador, entonces, por necesidad, es estéril y retrospectivo.

Si bien este enfoque puede generar infinitas conversaciones sobre posibles áreas de cambio para un vendedor, esto generalmente no inspira un compromiso de cambio. La razón es que los datos de BI en su forma agregada no ayudan a un líder o a un vendedor a presionar el botón “Cómo”. El único movimiento que deja a un líder es pulsar el botón “Más”.

Los vendedores no quieren ser manejados. Quieren ser inspirados! Los datos no tienen que desmoralizar el rendimiento ni conducir a un estilo de liderazgo estéril.

Desafortunadamente, la mayoría de los líderes no tienen una buena manera de estar basados en datos pero inspiran un compromiso de cambio.

El entrenador conocedor del segmento

Los grandes entrenadores de ventas utilizan la curva de distribución (introducida en la primera parte de esta serie) como punto de partida para asegurar que sus reuniones 1:1 den como resultado momentos de compromiso para cada representante de su equipo.

Los grandes entrenadores no se concentran tanto en dónde está una persona como en su trabajo para entender dónde quiere estar.

Usando la curva de distribución crea una conversación donde el líder puede reconocer dónde está el representante e inmediatamente preguntarle cuál es su meta personal para sí mismo. En lugar de responder con “quiero gol”, el representante ahora puede elegir su área objetivo de efectividad.

En este caso, el vendedor podría decir “Puedo golpear el High Core este año”. Esto crea una oportunidad para que el representante y el líder discutan el camino que lleva al nivel deseado de desempeño del vendedor.

Si un vendedor cree genuinamente que la intención principal del líder es ayudarlo a encontrar el camino hacia el nivel de rendimiento deseado por el representante, el coaching se convierte en el combustible para la ignición y la transformación.

La segmentación es crucial para el establecimiento personalizado de objetivos

La segmentación permite encontrar formas de transformar las conversaciones en compromisos. Una vez que se ha establecido una distribución estandarizada para todos los representantes, el líder tiene una forma de personalizar cómo se utilizan los datos para cambiar el rendimiento.

Una de las cosas más comunes que oigo de los vendedores es:

“Si supiera lo que me diferencia de los mejores, haría lo que ellos hacen.”

La curva de distribución segmentada permite visualizar los tres tipos de datos a través de una lente personalizada. Al clasificar los datos según el nivel de rendimiento de cada miembro del equipo, se crea una hoja de ruta sobre cómo pasar de cualquier nivel de rendimiento actual al nivel de rendimiento deseado.

Transformar datos estériles en objetivos tácticos

La conversación 1:1 comienza con el representante diciéndole al líder cuál es su definición de éxito. Un desempeño deficiente puede estar apuntando al desempeño del Núcleo. Un núcleo bajo puede elegir un núcleo alto. Core o High Core pueden elegir Star.

Armado con la comprensión de cuál es la definición de éxito de un representante, un líder conocedor del segmento ahora puede utilizar los datos para inspirar el cambio.

Con esta perspectiva, los datos estériles pueden transformarse en objetivos inspiradores y altamente personalizados:

1) Los datos de volumen se convierten en objetivos de actividades.

2) Los datos de conversión se convierten en competencias a desarrollar.

3) Los datos de productividad se convierten en objetivos de eficicacia.

Esto es muy diferente de “Necesitas subir en el reporte de llamadas” o “Te dejaron pasar en el reporte de negocios cerrados”.

Cómo los objetivos tácticos lo hacen relevante como entrenador de ventas

Ahora, un representante puede identificar las brechas en una mezcla de actividades o habilidades de ventas que los separan de aquellos que se desempeñan en el nivel que el representante aspira a alcanzar. El representante también sabe por qué estos cambios son importantes en relación con sus objetivos personales.

Esto proporciona al líder una manera de ser relevante para cualquier vendedor en su equipo. Ahora un líder puede centrar sus discusiones en cambios específicos a realizar. Por ejemplo, algunas personas pueden necesitar bloquear el tiempo de manera diferente para poder tener una mejor combinación de actividades objetivo.

Otros representantes tendrán que desarrollar nuevas habilidades para alcanzar un nuevo nivel de competencia. Cada representante perseguirá un nivel de productividad diferente con el fin de lograr sus objetivos de eficacia individual.

El coaching se trata de mejorar

La presión convertirá el carbón en un diamante, pero puede expulsar a un vendedor fuera de su organización de ventas. Datos recientes muestran que el 68% de los vendedores están buscando su próximo trabajo, y sólo el 19% se ven a sí mismos en su mismo trabajo dentro de un año.

Pequeñas mejoras en cada miembro del equipo producirán un éxito asombroso como equipo. Considere el caso práctico de un equipo de ventas exitoso:

Esta líder de ventas superó su objetivo del equipo 2017 en un 20%. Mientras se reunía con el presidente de la compañía para fijar su meta para 2018, se le dijo que si bien la compañía estaba contenta de haber superado su número, el hecho de que lo hiciera con sólo un 22% de cumplimiento de cuota era motivo de preocupación.

La meta para 2018 se basaría en lo que habrían sido las ventas si su equipo hubiera alcanzado una cuota del 50%.

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Su enfoque fue implementar una estrategia de coaching con conocimiento del segmento. Rápidamente ayudó a establecer metas de coaching que movieron a su equipo de manera sistémica a través de la curva de distribución al establecer metas de ventas individualizadas en torno a cómo se veía el éxito.

En la actualidad, ha alcanzado una cuota del 37% en relación con el objetivo del año hasta la fecha. Su equipo está persiguiendo una mejora incremental basada en las Actividades y Competencias Objetivo con el fin de lograr la Efectividad Objetivo.

Casi ha triplicado el número de estrellas y ha reducido el número de artistas de bajo rendimiento en casi 1/3, ¡todo en 90 días!

Utilizar los datos para planificar de antemano en comparación con el rango de pilas y comparar

Los representantes quieren ser entrenados. Quieren tener la oportunidad de mejorar aprendiendo, trabajando en las habilidades y emulando a otros representantes que consideran exitosos.

La planificación anticipada es más importante que la reflexión

No más del 10% de un 1:1 debe dedicarse a revisar el desempeño pasado en una sesión de coaching. El 90% del tiempo necesita estar en una discusión estratégica con visión de futuro.

Pintar el objetivo

Una vez que su representante haya compartido su definición de éxito, no hable de nada más que de cómo llegar allí.

Los grandes líderes muestran el camino.

No sea el gerente de ventas “sabelotodo”

Todos los representantes de tu equipo ya saben si están marcando su gol o no. El coaching no se trata de clasificaciones o promedios. Se trata de personalización y conexión.

Si no puedes ayudarlos a conectar los puntos para llegar a donde quieren estar en su viaje, los estás defraudando como líderes. Asegúrese de estar enfocado en la conexión más que en la corrección.

Como Crecer un 50% con el Coaching de Ventas y una Priorización Efectiva

Como líderes de ventas, su trabajo es ayudar a los miembros de su equipo a alcanzar sus objetivos de ventas priorizando el camino que los llevará allí. La tercera parte de este artículo de coaching de ventas se centra en conseguir la priorización correcta con su equipo de ventas.

Hay muchas maneras posibles de lograr una meta.

Diferentes Representantes, Diferentes Enfoques, Mismas Metas

Gary Rhoads es cofundador de Xvoyant, una plataforma tecnológica de coaching de ventas. Líder en la Escuela de Administración Marriott de la Universidad Brigham Young, es un instructor exitoso y asesor activo de muchas compañías. También es un conocido experto en liderazgo. Su curso de liderazgo es uno de los más populares en la Universidad Brigham Young. Su naturaleza altruista lo llevó con un grupo de jóvenes como consejero ayudándoles a caminar hacia la “Y” en la montaña detrás de la Universidad.

Sales Performance Coaching: Senderismo hasta el año Y

Mientras se preparaban para la caminata, le dijeron al grupo que habría una recompensa cuando llegaran a su meta. Se hizo muy evidente que había diferentes niveles de forma física dentro del grupo. Gary rápidamente se dio cuenta de que había por lo menos dos enfoques para completar con éxito este desafío:

Un acercamiento directo a la cima.

Un enfoque basado en la retroalimentación para aquellos que no están listos para llegar directamente a la cima.
A algunos jóvenes que se acercaron a Gary y le dijeron: “No podemos hacerlo”, Gary les preguntó si podía mostrarles una ruta diferente. Los convenció para que probaran la otra ruta y Gary comenzó un enfoque basado en el retroceso para caminar por la Y.

En el primer contratiempo, Gary hizo que el equipo se detuviera y en lugar de esperar el siguiente desafío, los hizo mirar atrás y los felicitó por lo alto que habían llegado.

Después de un trago rápido, se adelantaron y pasaron a la siguiente etapa. Cuando se detuvieron esta vez, uno de los miembros del grupo señaló lo lejos que habían llegado.

“¡Ese estacionamiento parece un sello postal!” exclamó una chica.

Continuaron y, como era de esperar, todo el equipo llegó al objetivo. Y lo hizo más rápido de lo que nadie esperaba.

Resultados vs. Proceso: ¿Qué es lo que mide?

En la primera parte de este artículo, se identificaron varias “identidades erróneas” provenientes de un desafío de percepción de roles. Uno era “The Closer” y el otro era “The Pipeline Pusher”. Ambos trastornos de identidad provienen de una falta de comprensión del papel o proceso de ventas en lo que se relaciona con los resultados.

La presión para alcanzar la meta es intensa y real. Hay una razón por la que el promedio de permanencia de un VP de Ventas ha caído de 26 meses a sólo 19 meses en los últimos siete años! Se te permite tener un mal año, pero no dos.

Esta presión ha llevado a un énfasis extremo en cerrar el negocio a tiempo y según lo previsto. Hoy en día, la precisión de los pronósticos es el desafío #1 identificado por CSO Insights. Como resultado, es fácil entender por qué el coaching a menudo se confunde con el cierre.

Los grandes líderes de ventas saben este simple hecho: Si su proceso es fuerte, el éxito es inevitable. Si su proceso es débil, el éxito es insostenible.

Como resultado, los líderes de ventas más exitosos pasan sus limitados ciclos de coaching alrededor del proceso. Esta es la única manera de crear previsibilidad y sostenibilidad para la función de ventas.

Medir los resultados es fácil. Las ventas son un indicador rezagado y fácil de medir. Sin embargo, el proceso de medición parece desafiante a primera vista. Si usted entiende cómo cuantificar los elementos clave del proceso de ventas, esto se puede hacer rápidamente y de una manera que alimente las conversaciones de coaching predictivo.

Métricas de Coaching de Desempeño de Ventas

Con la gran cantidad de datos de volumen y conversión, es fácil tener la muerte por métricas. Demasiados datos son datos sucios.

Puede encontrar métricas para contar casi cualquier historia que desee. Si bien es cierto que los grandes vendedores y las grandes organizaciones de ventas ejecutan métricas A y que las métricas promedio se ejecutan DESDE ellos, ¡demasiadas organizaciones han complicado demasiado los procesos de ventas!

La buena noticia es que puede simplificar el proceso de informes de ventas a tres métricas clave y seguir teniendo previsibilidad y sostenibilidad en su organización de ventas. Estas métricas incluyen:

1) Valor en dólares de las nuevas oportunidades en tramitación

Definición: El valor de las oportunidades en curso.

Fórmula objetivo: Meta de Ventas (Cuota en $) / Tasa de Ganancias

Por qué es importante: Esto proporciona una métrica de tubería personalizada que toma en cuenta la individualidad tanto en las metas como en la tasa de ganancia. No puedes cerrar una oportunidad si no la has empezado antes.

Ejemplo: Si Jill tiene una meta anual de $1,000,000 y una tasa de ganancia del 50%, entonces $1,000,000/.50 = $2,000,000 en valor de la tubería objetivo para lograr la meta.

2) Número de nuevas oportunidades en tramitación

Definición: El número de tratos que un representante está persiguiendo.

Fórmula objetivo: Monto objetivo en dólares de la Tubería (ítem #1 arriba) / Rep’s Tamaño Promedio de la Transacción

Por qué es importante: Esto proporciona una métrica personalizada de “Deal Flow” que facilita el éxito basado en los niveles de rendimiento promedio de un representante. Ayuda a evitar la “Caza de Elefantes” y crea consistencia y previsibilidad.

Ejemplo: Continuando con el ejemplo del punto #1 anterior: Si Jill tiene un tamaño de operación promedio de $200,000, entonces $2,000,000 / $200,000 = 10 operaciones en el flujo de operaciones de pipeline de destino para lograr la meta.

3) Velocidad de venta

Definición: El tiempo requerido para iniciar y cerrar una oportunidad. También conocido como “Duración del ciclo de ventas”.

Fórmula objetivo: Mida el tiempo de todas las operaciones ganadas de principio a fin para la métrica de velocidad total. También mide el tiempo por etapa para todas las ofertas ganadas.

Por qué es importante: La velocidad es el predictor número uno de victorias y derrotas. Más rápido no significa necesariamente mejor. Las malas habilidades de venta generalmente destruyen los negocios más rápido que el tiempo. Demasiadas repeticiones saltan pasos en nombre de la velocidad. Sin embargo, la métrica de velocidad proporciona una métrica “Deal Health” personalizada asumiendo que el proceso se está siguiendo. La velocidad por etapas predice las tasas de avance, la velocidad en el ciclo predice las ganancias y las pérdidas.

Ejemplo: Continuando con el ejemplo del punto #1 anterior: Si la velocidad óptima de ventas de Jill es de 90 días, y su tubería actual tiene una duración promedio de 63 días, esto indica una tubería nueva. Esta métrica se utiliza mejor individualmente que como un promedio combinado.

La fórmula para ganar es simple: Empieza lo suficiente, con lo suficiente, lo suficientemente rápido.

Esto explica dos competencias: Encontrar Oportunidades, y Eficiencia/Consistencia en la búsqueda de estas oportunidades, aumentando así la tasa de ganancia.

Si obtiene estas tres métricas de rendimiento de ventas en el lugar correcto, el 80-85% de su variabilidad de ventas está bajo control. Seguirá viendo que suceden cosas imprevistas, pero esto aplanará la varianza asociada con su motor de ventas B2B individual.

Cuadrantes de Coaching de Rendimiento de Ventas

Al calcular las tres métricas predictivas para cada representante, usted puede obtener una visión significativa de las fortalezas y debilidades de su proceso de ventas. Al crear una matriz 2×2, usted puede tener conversaciones 1:1 poderosas y perspicaces con cada representante.

El eje arriba/abajo es el progreso de un representante hacia la meta. En el pelo cruzado = golpear la portería. Por encima de la línea = gol de la victoria y por debajo de la línea = gol que falta.

El eje izquierdo/derecho es la habilidad de un representante en esa parte del proceso. Cada métrica, la oportunidad comienza en $, la oportunidad comienza en # de tratos, y el tiempo del ciclo de ventas puede ser graficado a la izquierda o a la derecha del eje dependiendo de cuán adelante o atrás esté el representante.

Esto crea cuatro cuadrantes:

1) Resultados débiles, Proceso débil: Merecido

Los representantes en este cuadrante están donde se merecen. Hasta que el proceso se fortalezca, el representante no puede esperar tener más éxito de ventas. Dependiendo de la fuerza o debilidad del proceso, un líder puede trabajar con un representante en puntos muy específicos del proceso para obtener más éxito o eficiencia.

2) Resultados débiles, Proceso fuerte: Paciente

Los representantes en este cuadrante han establecido una cadencia de ventas que resulta en éxito y eficiencia predecible. El representante necesita mantener esta cadencia constante. Una vez que estas oportunidades tengan la oportunidad de completar el ciclo, el representante comenzará a ver resultados exitosos.

3) Resultados fuertes, Proceso débil: Afortunado

Los representantes en este cuadrante están alcanzando su meta, pero no tienen un proceso de prospección de ventas para tener éxito sostenido. La mayoría de las veces, esto es el resultado de una o dos victorias inusualmente grandes, o una tasa de victorias emocionante, pero inusualmente alta. Si un representante gana un trato o dos que son 2-4 veces su tamaño normal de trato, esto puede no ser sostenible.

Si un representante tiene un mes en el que gana el 100% de su pronóstico de ventas, esto es emocionante pero no necesariamente una nueva normalidad si la tasa promedio de ganancia para el representante es del 32%. El representante necesita hacer esfuerzos enfocados para mejorar el proceso o correr el riesgo de caer a la categoría de Merecido cuando la suerte cambia.

4) Resultados fuertes, Proceso fuerte: Ganado

Estos representantes no sólo están logrando su objetivo, sino que tienen el proceso en marcha para lograr un éxito continuo. El éxito que han tenido no sólo es predecible, sino también sostenible.

Esta tabla es fácil de usar y ayuda a un representante a visualizar cuán hábiles son en el proceso de ventas.

La mayoría de los líderes y vendedores tienen una mentalidad de “arriba contra abajo”, un punto de vista en el que todo lo que importa es estar por delante de la meta en lugar de detrás de la meta. Con este modelo, los líderes y vendedores adoptan una mentalidad de “Derecha vs. Izquierda”.

Los vendedores deben concentrar sus esfuerzos en estar en el lado correcto de la tabla. Aquí es donde los resultados se vuelven predecibles. Arriba vs. Abajo es un indicador rezagado. Esto simplemente informa sobre el pasado y no indica un enfoque de coaching de ventas basado en datos. La mentalidad derecha vs. izquierda es altamente predictiva.

Modelando tu Conversación de Coaching 1:1

Este punto de vista elimina la defensiva y la emoción en la conversación de coaching 1:1. Si los puntos del proceso predictivo se calculan a nivel individual, un representante puede tener una conversación con visión de futuro sin sentirse molesto.

Esto se vuelve aún más poderoso si el vendedor sabe que la base de la conversación de coaching estará alrededor de los puntos del proceso que conducen a los resultados.

Al asignar suficientes actividades y habilidades específicas a cada uno de los comienzos, con suficientes y rápidos procesos, el coaching se simplifica, y los representantes nunca se verán desprevenidos.

Demasiado a menudo, los líderes de ventas tienen la difícil conversación con un representante con el que tienen una buena relación, pidiéndoles que “Confíen en mí…” o que respondan a la pregunta “¿Cuándo te he defraudado? Con este enfoque, los líderes pueden tener conversaciones poderosas y no emocionales con cada representante del equipo y entender cómo priorizar los puntos de discusión.

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Establecer las metas correctas para los representantes de ventas

La última parte de este artículo hablará sobre las metas correctas para los representantes de ventas.

La mayoría de los gerentes creen que el Coaching de Ventas es algo innecesario.

Sin embargo, investigaciones recientes muestran:

  • El 74% de los vendedores dicen que no reciben ningún tipo de coaching y sólo el 8% dice que el coaching que reciben es impresionante.
  • El 78% de los líderes de estos mismos vendedores afirman que son entrenadores de “alto rendimiento”.

He aquí por qué la perspectiva es importante. Cuando los vendedores dicen que están recibiendo un gran entrenamiento, el 86% de las veces logran sus metas de ventas.

No confunda una conversación con un compromiso de coaching de ventas
Un error común en el coaching de ventas es confundir las conversaciones con el coaching. Esto se entiende mejor cuando se considera un error común que cometen muchos vendedores.

Usted ha conocido al vendedor que es genial para crear conversaciones con clientes potenciales. Sus prospectos tomarán una llamada, irán a un evento, programarán una reunión y dirán todo tipo de cosas positivas sobre el representante y su ofrenda. Hacen de todo menos comprarle al representante.

Todas las conversaciones han llevado a grandes relaciones internas, pero nunca se han traducido en una relación profesional rentable. No crean clientes, crean lo que yo llamo “amigos profesionales”.

Esto ocurre cuando los vendedores no ayudan a sus prospectos a hacer y mantener sus compromisos.

El coaching es muy similar.

Demasiados líderes confunden las conversaciones con el coaching. Sin embargo, si una conversación 1:1 no incluye un compromiso, el líder no está ayudando al representante a mejorar intencionalmente.

Cómo hacer que su 1:1s cuenta

A medida que el énfasis en el coaching de ventas continúa creciendo, existen muchas definiciones diferentes de lo que realmente es el coaching. Las herramientas diseñadas para grabar llamadas, proporcionar prácticas de vídeo o gestionar actividades proporcionan valor de diferentes maneras.

La mayoría de las herramientas de “coaching” ayudan a priorizar áreas para mejorar o ayudar a practicar una habilidad específica, y hacen un gran trabajo en esto.

Lo que estas herramientas no hacen es crear y administrar compromisos de cambio intencional.

La reunión 1:1 entre el líder y el representante de ventas es algo que la mayoría de las organizaciones de ventas tratan de hacer. Desafortunadamente, la mayoría de las veces estas reuniones no logran impulsar mejoras intencionales y más a menudo son simples “check-ins”.

Los grandes representantes han aprendido a dejar de contar las llamadas de ventas y empezar a hacer que las llamadas de ventas por teléfono cuenten.

Los grandes líderes han pasado de contar sus 1:1 y han aprendido a hacer que el 1:1 cuente.

1) Sea consistente con sus horarios 1:1

La primera razón por la que los 1:1s fallan es porque los líderes no los sostienen. Si usted no es consistente en sostener 1:1s un mensaje de su importancia es enviado al equipo que grita más fuerte que cualquier otra cosa que usted pueda decir.

La frecuencia de su 1:1s depende de cosas como:

En un negocio transaccional, de alta velocidad, usted puede encontrar que los representantes hacen tantas actividades de ventas todos los días que, semanalmente 1:1s son valiosos. En una empresa, un entorno de ventas complejo, esas actividades pueden ocurrir con menos frecuencia y como resultado, usted puede tener 1:1s cada 2 semanas o incluso mensualmente.

El coaching se trata de actividades. Como resultado, cuanto más a menudo un representante hace actividades clave, más a menudo usted debe estar seguro de tener un entrenamiento significativo 1:1s.

Una razón clave para tener 1:1 es asegurar las ventas a corto y largo plazo de manera predecible. Cuanto más corto sea el ciclo de ventas, más frecuente deberá ser su cadencia 1:1. Los ciclos de ventas más largos pueden tener más tiempo entre 1:1s.

Habrá momentos en que la tendencia no sea tu amigo. Las tendencias positivas no deberían resultar en una menor frecuencia de 1:1s. Sin embargo, las tendencias negativas pueden crear una necesidad de 1:1 más frecuente.

Una buena regla empírica es no tener 1:1s más frecuentemente que semanalmente y no menos que mensualmente.

  • Consistencia

La consistencia es más que la frecuencia. La coherencia también incluye la coherencia de la agenda. Los vendedores nunca deben ser tomados por sorpresa en un 1:1.

  • Agenda

La agenda, los puntos de datos y los elementos de rendición de cuentas deben ser bien conocidos. Esto permite a un representante autoevaluarse y estar preparado para tener una sesión de planificación estratégica con visión de futuro en lugar de una sesión retrospectiva de las últimas semanas.

2) Haga su 1:1s Acerca de “¿Qué sigue?”

Por lo menos el 90% de un 1:1 debe ser sobre el futuro. Como máximo, sólo el 10% de la sesión debe ser sobre el pasado. El coaching es un compromiso con el cambio. Si la conversación no es sobre el futuro, es poco probable que se produzcan cambios. Hay temas con visión de futuro que deben ser parte de cada 1:1:

  • Cómo ganar operaciones en el pipeline existente
  • Objetivos para los representantes de ventas: previsión de pipeline

El primer punto de la agenda 1:1 sobre el tema “Lo que sigue” es ayudar a conseguir acuerdos en el proceso de ventas existente.

La primera manera en que usted puede hacer que su 1:1 sea significativo para sus representantes es ayudándoles a ganar más negocios. El coaching de oportunidades es una forma rápida de aumentar las tasas de ganancia y mejorar el tiempo del ciclo de ventas.

Para hacer esto de manera efectiva, su proceso de ventas debe incluir más que sólo etapas de ventas y actividades clave de ventas.

Puede medir el éxito de un contacto si ha creado un resultado verificado por el cliente bien definido. Por ejemplo, una llamada o correo electrónico de prospección está diseñado para crear una reunión. Una demostración está diseñada para llevar a un siguiente paso definido.

Objetivos para los representantes de ventas: verificadores

La mayoría de las organizaciones de ventas se beneficiarían de añadir claridad a los verificadores de clientes en cada etapa. La manera más fácil de ayudar a ganar lo que se puede ganar es evaluar la evidencia (o la falta de) verificadores de clientes específicos.

En un reciente webinar con Jim Dickie, Jim describió el concepto de verificador como un peaje requerido para pasar por una caseta de peaje. Al llegar a una etapa de ventas, el cliente paga el peaje con su verificador.

Los verificadores son pruebas físicas de que el cliente ha participado en el proceso de ventas de una manera mensurable. La comprensión de estos hace que sea muy fácil para su 1:1s para tener comentarios de acuerdo de gran alcance.

Objetivos para los representantes de ventas: balance de pipeline

Después de una revisión de los acuerdos clave en el corto plazo, los líderes inteligentes trabajan para lograr el equilibrio en el mediano y largo plazo.

Mientras hablo con los líderes de ventas acerca de sus requisitos de cobertura de tuberías, no es inusual que tengan una hoja de cálculo que muestre una cobertura requerida de algo así como una cuota de 3-4x para las tuberías.

El desafío con esto es que se basa en promedios en lugar de ser adaptado para el representante.

Significa que es adecuado para 1/3 de las repeticiones, demasiado para 1/3 de las repeticiones, y no suficiente para un 1/3 final de las repeticiones.

Para ser valioso en el 1:1, calcule cuál es la necesidad de cobertura individual. Ayúdelos a ver hacia el futuro para ver dónde existen sus brechas en las tuberías.

Comprensión de las aspiraciones de rendimiento

La última parte de la conversación orientada hacia el futuro es una revisión de la definición de los representantes de lo que es “ganar”. En la parte 3 de esta serie, compartimos un plano de cómo conectar con la definición del representante de cómo se ve el ganador. Utilice este tiempo para utilizar el enfoque descrito para dolarizar lo que vale para ellos el desempeño aspirado.

Esto crea una poderosa oportunidad para establecer objetivos en torno al aumento de las oportunidades, el aumento de los ingresos por cliente, la mejora de la tasa de ganancia y el tiempo de conducción del ciclo.

3) Construya su modelo de habilidad para el éxito

En sus 1:1, usted llegará a un punto en el que el representante decidirá si él o ella cambiará:

  • ¿Se comprometerá con la actividad que crea al verificador?
  • ¿Se compromete con la actividad que llena un vacío específico en el oleoducto?
  • ¿Está usted enfocado en el desempeño aspiracional o en desarrollar una habilidad que le permita alcanzar este nivel?

Aquí es donde se fijan los objetivos del coaching.

Una meta de coaching es una meta donde un representante se compromete a cambiar un nivel de actividad o desarrollar una nueva habilidad.

Los objetivos del coaching no dependen de que el cliente diga “sí”. Esos son los objetivos de ventas. La única persona que necesita decir “sí” a una meta de coaching es el representante.

Para que esto funcione a escala, una organización debe tener un modelo de “Habilidad para el Éxito” claramente definido.

Componentes del Modelo de Habilidades para el Éxito

Cada organización de ventas debe definir las habilidades y actividades necesarias para lograr el éxito como miembro del equipo de ventas.

El modelo de Habilidades para el Éxito se basa en este marco:

  • Los resultados (ventas) son impulsados por las etapas de ventas.
  • Las etapas de ventas son un conjunto único de experiencias que cada representante de ventas necesita diseñar.
  • Las actividades son acciones de alto valor que un vendedor lleva a cabo para ayudar a un cliente a participar en cada etapa. El éxito de una actividad está determinado por las habilidades de venta del vendedor.
  • Las habilidades de ventas son necesarias para que las actividades tengan un éxito predecible. Las habilidades se desarrollan con cada representante a través de los recursos que una compañía provee.
  • Los recursos son lo que los equipos de capacitación de ventas proporcionan para ayudar a los representantes a crear las habilidades y experiencias necesarias para tener éxito en la organización que representan.
  • Cuanto mejor entienda las actividades, habilidades y recursos para pasar de una etapa a otra, más predecibles serán sus resultados.

Esto proporciona una manera sencilla de asegurar que el 100% de las metas de entrenamiento sean relevantes para cada representante:

  • Para mover un acuerdo de “debe ganar” a la siguiente etapa, establezca un objetivo para llevar a cabo una actividad específica vinculada a un verificador.
  • Cuando necesite construir más tuberías en la tubería trimestral, fije una meta alrededor del aumento de las actividades que conducen a nuevas oportunidades.
  • Para que las tasas de conversión sean mejores para alcanzar una meta aspiracional, establezca una meta alrededor del desarrollo de la habilidad ligada a la actividad.
  • Este formato asegura que nunca tendrás “objetivos deshonestos” en los que los líderes piden a los representantes que hagan algo que no alimente el modelo de habilidad para el éxito.
  • Los clientes no compran a sus representantes a menos que haya una razón clara para que cambien. Cuanto mejor se dolarice la razón del cambio, mayor será la probabilidad de que el cambio ocurra.
  • Sus representantes no compran su entrenamiento a menos que haya una razón clara para que cambien. Dolarizar el valor de incluso el cambio más pequeño es la manera más fácil de crear momentos de compromiso.

Como líder, estás vendiendo cambio. La mejora intencional requiere un cambio intencional.

No golpee a la gente con datos y deje que ellos se den cuenta de lo que necesitan hacer de manera diferente para ganar.

Recuerda: Los resultados de la transformación requieren actividades de transformación. Los grandes líderes inspiran actividades de transformación y sus representantes las dan voluntariamente.

Más sobre Equipos de Ventas.

Proporcionar perspicacia y crear momentos en los que se comprometen a hacer algo que quieren te mantendrá como una parte estratégica de cómo hacen para lo que se unieron a tu equipo en primer lugar: ganar.

Espero que con estos consejos sobre coaching de ventas, pueda mejorar el desempeño de su equipo. Nos vemos en el próximo artículo.

 

 

 

 

 

 

Como Abordar el Coaching de Ventas como un Profesional
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